21. yüzyıl dünyamız çok dinamik, genellikle öngörülemez, gittikçe de daha karmaşık ve çelişkili hallere bürünüyor. Yeni dünyaya hükmeden, yeni VUCA düzensizliği iş ve sosyal yaşantımızın artık “yeni normali” oldu. Eskiye dönüş gibi bir opsiyonumuz yok. VUCA dünyası belirsiz olduğu kadar, risk sever girişimcilere de büyük fırsatlar beraberinde getiriyor.   

Bahsettiğim VUCA dünyasına ayak uydurmak isteyen, yani sonuç itibariyle rekabetçiliğini korumayı hedefleyen şirketler, kendilerini yeniden keşfetmeli ve ileri derecede çevik (İngilizce “agile”) olmalılar. Yapı, içil süreçler ve çalışma yöntemlerini dönüştürmeyen şirket ve kuruluşlara VUCA dünyası iktisadi yaşam hakkı tanımıyor. VUCA´da yaşam, yeni beceriler ve açık kurumsal kültür (fikir, görüş) gerektiriyor. Şeffaflık, çevreye uyum (oryantasyon) ve vizyon; tartışmasız olmazsa olmazları. Ve tabii cesaret istiyor, bağımsız ve karakteristik kararlar alabilme özgüveni.

Genel iş dünyası ve özellikle de VUCA dünyasında değişimi şekillendirmede kilit rol üstlenen kurumsal yöneticiler açısından bu düşünce yapısı, değişiklikleri tanımlamak ve onlarla yüzleşip, uzlaşmak anlamına gelir.

VUCA liderlik bilgi ve becerilerinizi sürekli genişletip, geliştirmeye ve değişimi heyecan verici bir meydan okuma olarak görmeye hazır olmak demek.

Meselenin özü aslında geleceği öngörmek (ön-düşünmek), yeni fikirlere açık olmak ve kompleks problemler için çağdaş çözümler geliştirmekle ilgili. Açılımında; yeni bir liderlik anlayışı şekillendirmek ve çalışanları aktif ve bağımsız olarak şirketin gelişimine dahil etmek anlamına gelir. VUCA dünyası zorluklarının üstesinden birlikte gelmek için, yöneticiler bilinçli ve sistematik bir şekilde personeline sorumluluk ve karar alma yetkisi devretmesi gerekir.

“VUCA” KELİME TANIMI VE KÖKENİ

VUCA bir “akronim”. Yani birkaç kelimenin baş harflerinin birleşmesiyle meydana gelen, bizim örneğimizde ise askeri menşeli, son yıllarda revaçta olan bir kavram. VUCA bileşenlerini ilk etapta kısaca açmak istiyorum:

Volatility (DEĞİŞKENLİK): Pazar/piyasa ortamı sık sık ve kapsamlı bir şekilde değişir.

Uncertainty (BELİRSİZLİK): Gelecekteki pazar gelişmeleri tahmin edilemez, öngörülemez.

Complexity (KARMAŞIKLIK): Ekonomik çevre bilinmeyen birçok unsurdan oluşur.

Ambiguity (MUĞLAKLIK): Bilgi farklı şekillerde yorumlanabilir, anlam belirsizliği taşır.

VUCA terimi, 1990'larda ABD ordusu tarafından icat edilen bir ifade. Soğuk Savaş sonrası meydana gelen değişiklikleri ve “modern savaşı” tanımlamak için, ABD ordusu askeri okulları literatüründe sıkça kullanıldı. Sovyetler Birliği çöküşünden sonra Amerikan ordusunun birdenbire mücadele içinde olması gereken kesin ve yek bir düşmandan ziyade, asimetrik tehditler ortaya çıktı. Yeni oluşan koşullar itibariyle, savaş artık belirgin iki büyük ordunun cepheleri arasında gerçekleşmeyecekti. Modern düşman ve savaş tanımı ABD askeriyesinde belirli bir intibak ve yönelim kaybına sebep oldu. Buna ek olarak ordu içi düzeninde de büyük değişiklikler oldu, artı yeni militer algılama ve tepkime metotları geliştirildi.

Günümüzde bu terim ekseriyetle çoğu idarecinin karşı karşıya olduğu zorlu piyasa ortamını tanımlamak için kullanılmaktadır. Bu bağlamda başarılı liderlik etmek için, VUCA dünyasının dört zorluğunun şirketleri nasıl etkilediğini anlamak ve yönetimsel gardını almak gerekir.

VOLATILITY (DEĞİŞKENLİK)

VUCA dünyasında “değişkenlik”, piyasa ortamında sık ve güçlü dalgalanmalar anlamına gelir. Sözkonusu değişikliklerin çoğu yeni teknolojiler, politik düzenlemeler ve kültürel trendlerden kaynaklanır. Bunlarda nitekim beraberinde yeni ticari rakipler, ikame ürünler ve çok daha kısa mamul yaşam evreleri getirir.

Bu yeni teknolojilere dayalı ürünler ve hizmetler de müşteri beklentilerini ve ihtiyaçlarını değiştirir. Mesela, 2007 yılında akıllı telefonların piyasaya sürülmesinden bu yana "her zaman çevrimiçi" (İngilizce “always-online”) olan bir toplum oluştu. Bu dijital zümreye göre, iyi bir müşteri deneyimi (İngilizce “customer experience”) her zaman ve her yerde mevcut olan bilgi ve işlevsel fonksiyonlara dayanır.

UYARI NİTELİĞİNDE “TELEKOMÜNİKASYON” SEKTÖRÜ

Özellikle telekomünikasyon sektörü son yıllarda çokça “değişkenlikle” yüzleşti. Yakın geçmişte döner kadranlı telefonları evimiz veya ofisimizde onlarca yıl kullanmışken, günümüz cep telefonları miadının birkaç ay içinde dolduğuna ve demode olduklarına inanırız. Temelinde yatan tüketim kültürümüze gerekçe olarak “akıllı telefon” teknoloji devrimini ileri sürmeyi, şahsen doğru bulmuyorum. 5G gibi son yıllarda daha ileri seviyelere geliştirmekte olduğumuz çip, batarya ve şarj gibi teknolojilerdeki değişimler, sürekli ve kesintisiz dönüşümlere yol açacak.

Bu “değişken” piyasalar nedeniyle halen halihazırda dünyanın lider bellek çip, akıllı telefon ve televizyon üreticisi olan Güney Kore´nin Samsung şirketi, 2019 yılı son çeyreğinde önce kâr uyarısında bulunup, global çip fiyatlarının kalımlı düşmesi sonucunda, geçen yılı 2018´le kıyasla, yüzde 56´lık bir kâr firesiyle kapattı.

UNCERTAINTY (BELİRSİZLİK)

Cep telefonu örneğinde vurguladığım kısalmış ürün yaşam evreleri, eldeki piyasa analizlerini şüphesiz çok daha hızlı çürütüyor. Sonuç olarak, kantitatif (nicel) karar alma temelleri kaybolduğu için, karar mercilerin belirsizliği ve şüpheleri artıyor. Bu nedenle değişikliklere daha hızlı tepki vermek gayretinde olan VUCA dünyasındaki şirketler, büyük bir baskıya maruz kalıyorlar.

Her şirket adına peşinen cevaplanması gereken temel sorular bulunuyor:

  • Iş modelimiz ne kadar daha işleyecek (bize para kazandıracak)?
  • Hangi teknolojik trenlere yönelmemiz ve yatırım yapmamız gerekiyor?
  • Kendimizi daha ucuz üretim ülkelerinde faal olan küresel rakiplerden nasıl farklılaştırabiliriz?
  • Müşterilerimize vadettiğimiz değer önerisini (İngilizce “value proposition”) hangi personel profilleriyle elde edebiliriz?

Orta vadede yüksek tahrip güce sahip “yenilikçi” inovasyonlar genellikle peyderpey gerçekleştiği için, şirketler açısından özel ve ekstra tehlike arz ediyorlar. Bu ticari yeni yetmeler oluşumlarının ilk aşamalarında piyasanın yerleşik, ağır topları tarafından genelde hafife alınır ve marjinal sayılabilecek fikirleriyle alay konusu olurlar. Fakat pazarın ağır abilerinin köhneleşmiş iş modelleri kökten sarsılmaya başlayınca, önceki kibirli tutum yerini hızlı bir şekilde panik ve ekonomik gelecek kaygısına bırakır.

UYARI NİTELİĞİNDE “OTOMOBİL İMALATÇILARI”

Bu davranış tarzının güncel bir örneğini otomobil üreticileri arasında görüyoruz. Sektör devleri Amerikan menşeli Tesla şirketinin potansiyelini uzun süre yok sayıp, görmezden geldiler. Bugün geldiğimiz noktada, sektörün geleneksel ve muhafazakâr global oyuncuları elektrikle hareket ve iletişim teknolojisinde; Kaliforniyalı öncü firma arkasından amiyane tabirle nal topluyor. Bu bağlamda “fast follower” (hızlı takipçi) derecesine gerileyen Mercedes, VW ve BMW gibi ağır toplar, anca 2019 yılında piyasaya tam fonksiyonlu elektrikli araç sürme başarısını gösterdiler(!) Fakat belirtmem gerekiyor ki, otonom sürüş, araç eğlence düzeni ve performans (menzil, çekiş) bakımından, Elon Musk´ın geliştirip, ürettiği araçlar halen branşın nirengi noktasını ifade ediyor. 

COMPLEXITY (KARMAŞIKLIK)

Yeni teknolojiler, yeni politik düzenlemeler, küreselleşmiş pazarlar, yeni rakipler, değişen müşteri gereksinimleri VUCA dünyasındaki değişiklikler, artık kontrol ve yönetimi çok güçleştiriyor. Çok yönlü ve çeşitli gelişmelerin sebep ve sonuçlarını kavramak her geçen gün daha da zorlaşıyor.

Değişiklikler çok farklı seviyelerde paralel olarak gerçekleşiyor. Sözkonusu reaksiyonlar, akımlar ve etkileşimler ağında, yöneticiler giderek daha çok “sistemin” kontrolünü kaybediyor.

Şirketler bu gelişmelerin üstesinden gelmek adına, genellikle bulundukları ticari durumu daha da karmaşık bir hale sokacak yollara yöneliyorlar. Tabiri caizse kaş yapayım derken, istemeyerek de olsa, göz çıkarıyorlar:

  • İş kalitesini artırmak uğruna alakalı faaliyetleri gittikçe küçülen, mikro görevlere bölüyorlar. Bu mikro görevleri daha başarılı şekilde yerine getirmek için son derece nitelikli uzmanlara yatırım yapılır ve yine bu eksperleri yönetip, yönlendirecek idarecilere ihtiyaç duyulur. Ancak bu yapıyı kurup, ayakta tutmak için gereken efor, çoğu zaman etkinliği ile orantısızdır ve üstüne üstlük kurumsal yapı çok daha karmaşık hale gelir. 
  • Satışlarını yükseltmeyi hedefleyen şirketler sıkça hizmet portföylerini genişletir ve ürün çeşitliliğini artırır. Bununla beraber, her bir ürünün ayrı ayrı planlanması, geliştirilmesi ve pazarlanması gerektiğini göz önünde bulundurursak, ürün yelpazesinin ne denli bir karmaşık hale geldiğini tahmin edebiliriz.
  • Projelerin daha hızlı tamamlanması için çalışma hızı artırılmaya çalışılır. Ama bu seferde, işin kısaltılmış bitiş tarihi zaruri proje standart ve planlamalarına negatif etki eder ve sonuç itibariyle gereken revizyonlar proje ortamını karmaşıklığa sürükler.

Yöneticiler, kompleks iş ortamlarında karşılaştıkları yeniliklerin yani fırsatların etkisini ve başarısını tahmin etmekte güçlük çekerler. Olası bir hata veya yanlışın kariyerini sekteye uğratmasından korkan yönetici, genellikle mevcut çözümlere ve süreçlere bağlı kalma eğiliminde. Tipik “riske girmektense, statükoya sadık kal” garantici amir zihniyeti! Bu tarz, sırf şahsi menfaatlerine endeksli yönetici sayesinde(!) şirketin inovasyon gücü düşer, gelişemeyen firmanın uzun soluklu bir ticari başarı öyküsü ´de yazılamaz.

UYARI NİTELİĞİNDE “IT ALTYAPISI”

Karmaşık sistemlere betimleyici örnek olarak, büyük kurumsal organizasyonların IT altyapısını gösterebiliriz. Şirket tarihi süresince sıklıkla kontrolsüz büyümüş bu sistemler, yıllar içinde farklı IT çözümlerinin birleştirilmesi sonucunda, bir nevi bireysel bir altyapı oluşturur. Bu tür eski sistemler (İngilizce “legacy system”) genellikle yetersiz belgelenmiş olmakla beraber, köhne işletim ortamlarına dayanır ve hatta bazıları da unutulmuş olan çok sayıda arabirime sahip. Miadını doldurmuş IT altyapılarının dezavantajları sırf yavaş işleyişleri ve zor kullanımlarından ibaret değil maalesef. Kompleks ve birbirine bağımlılık derecesi yüksek olan çözümlerden oluşan bu IT altyapılara, yeni aplikasyonların kullanıma sunulması aşamasında, her seferinde bütüncül sistem açısından öngörülemeyen sorun ve sonuçları beraberinde getirebilir.

Yakın geçmişte, sonu hüsran olan bazı büyük çaplı IT projelerine örnek olarak değinmek istiyorum. Dünyanın 10 farklı ülkesinde, 16 üretim tesisi bulunan Alman şekerleme üreticisi Haribo, 2018 yılında hayata geçirilen yeni bir merkezi IT sistem sonucunda ciddi bir tedarik zinciri darboğazından geçti. Stok yönetimi ve lojistik IT çözümleri arasındaki komünikasyon düzenli ve sabit bir şekilde sağlanamadığı için, şirket perakende piyasa talebini aylar boyunca sırf yüzde 65´lik bir oranda karşılayabildi. Almanya’nın en büyük ticaret işletmelerinden biri olan OTTO gurubu ise, 2009 yılında şirket tarihinin en büyük IT projesine start verdi. “Passion for Performance” ismini verdiği dev projeyi 2012 yılında durdurmak zorunda kaldı. Fiyaskoyla sonuçlanan projenin 3 yıllık maliyeti hakkında bir açıklama yapılmadı. Firma başarısızlığın sebebi olarak kısa ve öz bir demeç verdi: “karmaşıklık”

2015 yılında, bu sefer Deutsche Bank zorunlu olarak yüksek bütçeli bir IT projesini durdurdu. Finans kurumu tarafından resmi beyan yapılmamış olsa da “Magellan” proje ismine sahip sonuçsuz çalışmanın 4 yıllık süre zarfında, üç haneye sahip milyon Euro´luk bir zarara yol açtığı tahmin edilir. Deutsche Post “New Forwarding Environment” ismini verdiği IT projesine, 2015 yılında havlu atmak zorunda kalan şirketlerden. Yapılan resmî açıklamaya göre, projenin şirkete verdiği zarar 345 milyon Euro olmuş.

Uyarı niteliğine sahip, bu başarısız IT projelerinin ortak noktası; risk analizinde göz ardı edilen ve şirketlerin apaçık gerekli kalitede yönetemediği tarihsel IT altyapı “karmaşıklığı”.

IT altyapı kompleksliği modern IT sistemlere geçilerek, teorik açıdan kolayca azaltılabilir. Ancak, gerekli transformasyon yüksek maliyetlerle ölçüldüğünden, birçok şirket bu adımı atmaktan çekiniyor. Her yeni sistem entegrasyonu, beklenmedik yan etkiler riskini beraberinde getirir. Bu nedenle, şirketin rekabet gücünü korumak adına gereken yenilikçi IT projeleri pek nadir, gerekenden çok daha yavaş hızda ve IT yönetimini ciddi baskı altına alarak hayata geçiyor. 

AMBIGUITY (MUĞLAKLIK)

VUCA dünyasında muğlaklık, bilginin belirsizliği anlamına gelir. Ayni bilgi çok farklı şekillerde yorumlanabilir ve bundan dolayı çoklu anlam belirsizliği taşır.

Çok yönlü yorumlanabilen bilgiler yüksek risk taşır ve çoğu zaman yanlış kararlara yol açar. Bu bağlamda yöneticiler yine yukarıda ifade ettiğim sorunla karşı karşıyalar: Yanlış kararlarla şirket veya şahsi itibarına zarar verme endişesi, her idareciyi cesur stratejik eylemlerde bulunmasını engeller. Bu korkunun doğal sonucu olarak, yöneticisi olduğu şirket ileriye doğru herhangi bir yol kat edemez.

UYARI NİTELİĞİNDE “DİJİTAL FOTOĞRAFÇILIK”

Muğlaklığın yol açtığı yanlış stratejik kararların trajik bir temsilcisi şüphesiz bir zamanların köklü Amerikan şirketi Kodak. 1975 yılında Kodak mühendisleri dünyanın ilk dijital kamerasını geliştirdi. Fakat Kodak yönetim kurulu bu yeni icadın şirket ana faaliyet alanı olan fotoğraf filmciliğini tehlikeye atmasını istemediği için, dijital fotoğrafçılık teknolojisi gelişimini sürdürmeme kararı aldı.  

Rakip Sony, 1980'lerin başında ilk dijital kamerayı piyasaya sürdüğünde, Kodak yönetimi dijital fotoğrafçılığın film temelli öz faaliyet alanları için bir tehdit oluşturup oluşturmadığını araştırmak için, kapsamlı bir çalışma hazırlattı. Bilirkişi raporlarına göre, dijital fotoğrafçılık en erken 10 yıl sonra klasik analog fotoğrafçılığın piyasadaki konumunu elinden alacaktı.

Bu kritik dönemeçte, Kodak yöneticileri değişken bir bilgi içeriğinin kurbanı oldu diyebiliriz ve sonuç itibariyle şirketi dijital fotoğrafçılığa hazırlamadan 10 yıllık süreyi büyük ölçüde, rölantide geçirdiler.

Nihayetinde 1980'lerin sonuna doğru, satışlar kaçınılmaz bir şekilde dibe vurdu ve Kodak, radikal tasarruf önlemleri almak zorunda kaldı. Kodak 1991 yılında kendi dijital kamerasını piyasaya sürmesine rağmen, bir daha hiçbir zaman eski kurumsal başarısına ulaşamadı ve 120 yıllık tarihe sahip şirket iflas bayrağını çekti! Hikâyeyi kuşkusuz trajediye dönüştüren etken, firmanın sonunu hazırlayan dijital fotoğrafçılık teknolojisinin başlangıç noktasının, yine aynı kurumun AR-GE departmanı olmuş olması gerçeği.  

ÇÖZÜM ÖNERİLERİ

VUCA dünyası şartları ve güncel dinamik durumu, şirketler açısından ilk bakışta umutsuz gibi görünebilir. Ancak bu karmaşık değişkenlerden oluşan vaziyetten yarar sağlayan birçok örnek firmada mevcut. Mevzubahis kurumlar, VUCA bardağının dolu kısmına yoğunlaşıp, olumlu yönlerini kalkınma fırsatı olarak görüyorlar.

Kurum yöneticilerinin şüphesiz iş ekiplerinin tutumu ve iş birliği üzerinde belirleyici etkileri vardır. Menajerin duruş ve bakış açısı, idare ettiği takımının VUCA dünyası kaotik koşullarını bir tehdit veya fırsat olarak algılayıp algılamadığını direkt etkiler.

Aşağıdaki üç ilke belirleyici farkı yaratma ihtimalini doğurup, ekiplerin belirsiz ve karmaşık iş ortamlarını düzenli olarak rekabet avantajına dönüştürmesini sağlar:

  • Perspektifleri değiştirin ve VUCA dünyasını anlayın.
  • Empati kurun ve VUCA dünyasında netliği ve şeffaflığı sağlayın.
  • Çevik (İngilizce “agile”) ekiplerle VUCA dünyası karmaşıklığına karşı koyun.

Bu üç esasın ne anlama geldiğini ve neden VUCA dünyasında başarının temelini oluşturduğunu detaylı bir şekilde izah etmek istiyorum.

Değişkenlik, belirsizlik, karmaşıklık ve muğlaklık her şirkette aynı merkezi sorunu gün yüzüne çıkarır: BİLMEZLİK ve bilgisizlik! VUCA dünyasındaki değişiklikleri öngörmek veya tahmin etmek neredeyse imkansız. Bu yüzden söz konusu ani dönüşümlere etkili bir şekilde tepki vermeyi gerektirecek bilgi ve know-how daima eksik kalır.

Bu bilmezlik ve bilgisizlik yöneticileri gard sız bıraktığı için, giderek daha fazla tedirgin olmalarına sebebiyet verir. Bu durumda, yöneticiler refleks olarak ekipleri daha yakın ve sıkı idare ederek, kontrolü yeniden kazanmaya çalışırlar. “Sıkı yönetim” ve yakın markaj diğer bir taraftan pek zararlı ve etkisiz bir yönetim biçimi olan mikro yönetimi teşvik eder. Her karar geniş bir gurupla istişare edilmesi gerekir, fuzuli raporlar oluşturulur, sonucu açık toplantılar düzenlenir ve şirket içi politik hassasiyetten ötürü, çok sayıda sözüm ona karar otoritesi e-mail yazışmalarında CC´ye eklenmek zorunda.

Ancak bu yönetim biçimi genelde ters etki yaratır ve VUCA dünyasındaki kontrol kaybını gideremez. “Micro Management” için gerekli kaynak harcaması, etkinliği ile orantısız ve üstüne üstlük çalışanların motivasyonunun düşmesine neden olur. Karar mekanizmasını destekleyecek temeli oluşturana dek bilgi toplama fikri ´de VUCA dünyasında çok fazla zamana mal olur ve etkili değildir. Karmaşıklık aslında, sistemi tam olarak anlamanın imkânsız olduğu manasına gelir. Bu yüzden klasik, nicel pazar araştırması yoluyla VUCA dünyasında komple şeffaflık elde etme girişimi, genellikle büyük bir hayal kırıklığıyla sonuçlanır. Yönetici açısından başarıya giden ilk adım, kontrol kaybını kabul etmek. Tabi bu yöneticilerin şirketlerini körü körüne yönlendirmeleri gerektiği anlamına gelmiyor. Yeni bakış açıları geliştirmeleri gerekmekte. Uzun vadeli, kalıplaşmış iş modeli ve planlamaların dışına çıkıp, ekiplere “hızlı deneme”, “hızlı yanılma” ve “hızlı ders çıkarma” (İngilizce “try fast”, “fail fast”, “learn fast”) esnekliği ve fırsatları sunmaları mecburi. Total sistemi anlama ve çözme hedefinden ziyade, ani değişikliklere en hızlı tepkiyi verebilecek şirket kabiliyet ve bilgisine sahip olduğu sistem bölümlerine yoğunlaşmalı. 

VUCA dünyası karmaşıklığını daha önce belirttiğim gibi topyekûn ele almak imkânsız. Bunu kısmen de olsa başarmanın yolu şirket bünyesinde birçok uzmanlık alanını barındırmaktan geçiyor. Çeşitli fonksiyonlardan uzmanları birleştiren ve bölümler arasında yakın işbirliğini sağlayan takımlar gerekiyor. Sözkonusu çapraz işlevli ekipler, şirket içi çevikliği mümkün kılan temel unsur. Çevik çalışma yöntemlerine sahip çapraz işlevli uzman ekipler, ani değişikliklerle çok daha iyi başa çıkar ve böylece VUCA dünyasıyla başarılı bir şekilde yüzleşebilirler.

Yukarıda da belirttiğim üzere, şirketler sürekli değişkenlik gösteren VUCA dünyasında, en kısa reaksiyon süresine ve esnek manevra alanına sahip oldukları bölümlere odaklanmalı. Etkin yoğunlaşma için, şirketlerin hizmet verdikleri pazar(lar) hakkında derinlemesine bilgi edinmeleri gerekir. Somut tanımlanmış müşteri gruplarının ihtiyaçlarını, amaçlarını, sorunlarını ve endişelerini bilmek, anlamak ve kullanmak elzem.

Bunu mümkün kılmak için şirket ile müşteri arasındaki mesafenin önemli ölçüde azaltılması gerekir. Firma çalışanları, müşterilerinin “dünyasına” çok düzenli olarak girmeli, doğrudan alışveriş yapmalı veya ürünlerini müşterinin bakış açısından deneyimlemeliler. Bu şekilde empati kurmuş olurlar ve tüm kararlarda müşterinin bakış açısını ve çıkarlarını temsil ederler.

Müşteri hakkında daha fazla bilgi edinme ve empati noktalarını belirleme adına niteliksel müşteri araştırmaları ve prototip çalışmaları yapılabilir. Bu bağlamda niteliksel müşteri araştırması, ilgili bir müşteri grubunun bilimsel gözlem ve anket çalışmaları şeklinde yoğun incelenmesi anlamına gelir. Pazar araştırmasının aksine burada amaç, belirli bir yaşam bağlamında müşterilerin ihtiyaçlarını, güdülerini ve engellerini kavramak. Böylelikle müşteriyi satın almaya teşvik eden nedenlerden fazlasını öğrenmiş olur şirketler. Firmaların, hizmet ve çözümleriyle yardımcı olmak istediği insanlar hakkında derinlemesine bilgi edinmesini sağlar ve bu veriler ışığında müşteri problemleriyle empatik bir şekilde ilgilenmeyi mümkün kılar. Bu sayede müşteri ihtiyacını özünde barındıran ve gerçekten karşılayan çözümler yaratılır. Sonuç olarak hedef kitle açısından katma değer yüksek olduğundan, bu tür çözümlerin piyasada rağbet görme olasılığı büyük ölçüde artar.

Karmaşık dünya hakkında daha fazla bilgi biriktirmek için ikinci bir yol, prototip çalışmalarıyla hedef odaklı deneyler. Bu alternatif, test deneklerine (İngilizce “proband”) erişimin zor veya yalnızca sınırlı bir ölçüde mümkün olduğu alanlar için özellikle uygun. Prototip deneyler, belirli sorulara pazardan hızlı yanıt almaya yardımcı olur. Örneğin küçük çapta pazar testlerinin yardımıyla, karışık ve karmaşık konular hakkında daha fazla netlik elde edilebilir. Güvenlik artar ve başarısızlık riski azalır.

Her geçen gün daha fazla şirket, VUCA dünyasına karşı koymak için çevikliği (İngilizce “agility”) kullanıyor. Çeviklik uzun zamandan beri sırf Silicon Valley genç girişimlerine has bir çalışma modeli olmaktan çıktı. "Yeni çalışma düzeni" uluslararası iş dünyasında ciddi rağbet görmekte. Şirket yönetimleri, ekiplerinin çevik metotlar, yapılar ve çevik düşünce yapısı sayesinde karışık ve karmaşık zorlukları, kolaya çevirdiklerinden emin. Ekiplerin karmaşık çalışma ortamlarına- yani hem problem tanımının hem de muhtemel çözümünün “muğlak” olduğu durumlara, karşı en etkili önlem; her zaman çeviklik.

Çevik çalışmanın VUCA dünyasında başarı belirleyici avantajları var:

  • Çevik çalışma, başarısızlık riskini azaltır.
  • Çevik çalışma, ekiplerin çalışma hızını artırır.
  • Çevik çalışma, daha etkin çözümlerin oluşmasını sağlar.
  • Çevik çalışma, daha iyi ekip yetkinliği sağlar.

SON OLARAK “VUCA DÜNYASINDA LİDERLİK”

VUCA dünyası, liderlerden tekrar faaliyet ve sorumluluklarının orijinine (özüne) dönmelerini keskin bir şekilde talep ediyor: yönetim ve yönlendirme.

Bir mimar edasıyla yönetici, çevik bir sistemi tasarlamalı, özdeşleştirilmiş bir vizyon ve net bir stratejiyle çalışma ekiplerinin bağımsız kararlar almasına olanak tanımalı. Müşteri odaklı çalışma modellerinin, VUCA dünyasının dinamiklerini ve karmaşıklığını azaltmaya yardımcı olduğunu çok iyi bilmeli.

VUCA dünyasında başarılı olmak isteyen yönetici, bu iki temel ilkeyi çok iyi benimsemeli:

  • Belirsizliği bir dereceye kadar kabul etmelisiniz. Prototip deneyler ve niteliksel müşteri araştırmaları, sistemde yön belirlemenizi ve yoğunlaşmanızı sağlar.
  • Çevik çalışma modelleri, şirketlerin daha verimli organize edilmesine ve piyasa değişikliklerine hızlı reaksiyon vermesine yardımcı olur. VUCA dünyasının karmaşıklığı, çevik ekiplerle çok daha etkili yönetilebilir.